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Empreendedorismo: concorrência e diferencial competitivo

Porter (1989) diz que os concorrentes geralmente podem ser encarados pelas empresas como principal barreira à obtenção de alcançar/fidelizar o público-alvo, sendo os responsáveis diretos pelo sucesso ou não do negócio, devido à imagem de representação de ameaça que passam à organização. O posicionamento adotado pela empresa, haja vista a presença da ameaça notada, é defendido por meio de ataques com a finalidade em reduzi-los e/ou mantê-los fora do cenário do mercado atuante com vistas a não permitir sua presença, eliminando-os e evitando a entrada de novos concorrentes.

Porém, ao defrontar o concorrente como um “inimigo” a ser combatido, é necessário destacar que uma parcela de mercado maior é geralmente considerada melhor do que uma parcela menor (PORTER, 1989). Chega-se à conclusão, que uma participação efetiva no mercado, mesmo ao dividi-lo com um segmento similar, é mais aconselhável a fazer parte de uma representação menor e pouco efetiva.

O autor ratifica ao demonstrar que embora, frequentemente, a concorrência seja vista como ameaça, os concorrentes certos fortalecem a relação competitiva de uma empresa à outra. Para ele, concorrentes significam alcançar propósitos estratégicos ampliando a vantagem competitiva.

Assim, notadamente, é saudável para um empreendimento possuir concorrentes mesmo conscientes em conceder parcela de mercado ao invés de aumentá-la. Esta grande fatia de mercado é desejável ao invés de concentrar uma pequena. Desta forma, aplicam-se a líderes e a seus seguidores a concentração de seus  esforços em posicionamentos estratégicos no combate aos concorrentes, mantendo relativa posição em relação aos bons, conclui o teórico.

Dessa maneira, compete ao microempresário a destreza em identificar, compreender e influenciar seus concorrentes com o objetivo em ampliar sua vantagem competitiva assim como aumentar o mercado ao qual está inserido. Assim, será possível auxiliar a empresa a enxergar os concorrentes corretos a serem atacados, evitando a eliminação dos que dão subsídios ao favorecimento de seu próprio posicionamento (PORTER, 1989).

O lema a ser encarado ao lidar com vantagem competitiva é a identificação dos benefícios potenciais ao ter concorrentes, reconhecendo e distinguindo os concorrentes. A partir daqui, compete à microempresa saber demonstrar a influência a ser gerada naqueles com quem compete, e na forma como poderá evitar o risco de destruir a estrutura que faz parte no processo de concorrência, adotando ações do modo como ela pode preservar a estabilidade da indústria, porque para Porter (1989, p.188) os concorrentes:

São não apenas benéficos para a concorrência, podendo ser mais benéficos para uma empresa do que normalmente se pensa. Uma empresa não pode jamais ser complacente com seus concorrentes ou parar de procurar formas de obter vantagem competitiva. A vantagem competitiva sustentável é a única forma segura para se alcançar um desempenho superior. Ao mesmo tempo, contudo, uma empresa deve saber quais concorrentes atacar e de que forma os concorrentes que ela enfrenta influenciarão a estrutura industrial. Cada concorrente trar consigo diferentes implicações para a estratégia competitiva.

A identificação de Porter (1989) pela presença de concorrentes classificados como certos pode proporcionar uma série de benefícios a serem empregados estrategicamente, trazendo como consequência a ampliação da vantagem competitiva, auxiliando em sua inserção na conjuntura industrial e desenvolvendo do mercado pois, “os benefícios particulares alcançados irão diferir de uma indústria para outra de acordo com a estratégia seguida por uma empresa”(PORTER, 1989, p.188). 

Ocasionando, assim, a conclusão que a existência dos concorrentes permite a ampliação da vantagem competitividade uma empresa. O autor ainda discorre sobre a importância da presença e permanência dos concorrentes acerca das variações na demanda em virtude da ciclicidade, da sazonalidade ou de outros fatores, dando a liberdade de uma microempresa a adotar sua capacidade estratégica de acordo o tempo e o passar dele.

Para Porter (1989), neste processo, perde-se mercado aquele que não mostra capacidade diante de dificuldades em períodos específicos que exijam atitudes consonantes com as necessidades existentes porque os concorrentes ganham parcela quando a capacidade do empreendedor é escassa durante um período de alta; não consegue ou opta por não atender toda a demanda.

Entretanto, ele afirma que, nos períodos de baixa, o microempreendedor passa a ganhar parcela no mercado tornando-se a opção direta dada a sua capacidade. Porter (1989) segue pontuando ao mencionar que, em geral, é preferível que os concorrentes administrem as variações a manter a capacidade para atender a demanda durante o ciclo.

Dornelas (2001) apresenta que o domínio do ramo da atividade, conhecimento mercadológico, identificação das necessidades da demanda são apenas um dos conceitos chave à elaboração de um plano de negócio que vise a avaliação da atratividade da oportunidade ao surgimento de um negócio.

Ainda conforme o teórico, outro ponto estratégico a ser adotado é a forma como o microempresário pode encarar a vantagem competitiva. O diferencial estratégico, a fim de beneficiar o consumidor, pode ser escolhido, por exemplo, pelo menor preço do produto/serviço final, o diferencial aqui é evidenciado pela economia, pelo menor custo. Outro fator, que ele destaca, está relacionado aos donos de empreendimentos que detém maior conhecimento mercadológico que a concorrência, pois, permite assim a antecipação da inserção de novidades que atendam às necessidades e desejos da demanda, reforçando o nome da marca.

Dornelas (2001) destaca que a empresa detentora do produto, com o contrato a longo prazo acordado com o comprador ou distribuidor, garante segurança perante à concorrência que necessitaria de uma estratégia ao elaborar um produto com tecnologia própria, patenteada, importada, criação de uma nova (arcando com os custos extras para se adequar à concorrente, ao produto e ao preço), enquanto a líder de mercado se posiciona confortavelmente sob sua condição superior.

Este deve ser o posicionamento adotado pelos empreendedores para gozarem de diferencial competitivo que o coloquem em um patamar privilegiado: não se submeter ao seu negócio hoje do mesmo modo como lidava anteriormente, uma vez que:

As empresas precisam aprender a reconhecer que ninguém vive de glórias do passado. O fato de um produto, serviço ou procedimento ter sido feito sempre de determinada maneira não significa que ela seja válida ou que atenda às necessidades dos consumidores eternamente. É aqui que mora o perigo para o líder: ele se sente seguro em sua posição e deixa de pensar mais à frente. Não analisa as tendências do mercado e os do consumidor. De repente, surge no mercado uma nova batalha, e, quando a empresa desperta para isso, já é tarde para reagir. Frequentemente, o líder perde mercado porque não inovou. Isso não é uma teoria, é um fato (SILVA, 2003, p. 11-12).

Conforme Dornelas (2001), os micros empreendimentos que possuem baixa procura em relação as suas principais concorrentes buscam, por vantagem competitiva, a criação e a inovação como marca para conquistar e atrair o público para participar efetivamente do mercado.As empresas estão investindo cada vez mais em tecnologia, ampliando bases de consumo, expandindo os limites de seus mercados. A agressividade da concorrência é, cada vez, enaltecida ao oferecer qualidade de produtos e a redução de custos não é suficiente para garantir sobrevivência, pois torna-se necessária am atuação mais competitiva ao gerar novas ideias (SILVA, 2003).

Para esse mesmo autor, empresas ainda pecam em submeter-se a velhos e ultrapassados estilos de administração. Neste cenário de concorrência generalizadamente globalizada que detém tecnologias, sedento por inovações é estreita sua participação e fácil e rapidamente, a empresa tornar-se ultrapassada. Deste modo, organizações e microempreendedores não devem submeter-se a administrar como antigamente, devem desenvolver novos modelos de gestão sendo válido também para suas carreiras profissionais, aconselha o teórico.

 

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro-RJ: Campus, 2001;

 

PORTER, Michael. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Tradução de Elizabeth Maria de Pinho Braga; revisão técnica de Jorge A. Garcia Gomez. 12ª edição. Rio de Janeiro: Campus, 1989;

 

SILVA, Antônio Carlos Teixeira da. Inovação: como criar ideias que geram resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.

Kamila Crispina

Kamila Crispina

Caruaruense formada em Comunicação Social com habilitação em Publicidade & Propaganda pela Universidade Católica de Pernambuco. Residente em Recife há 4 anos, dedica-se a estudos sobre consultoria de negócios, empreendedorismo e redação publicitária.